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據(jù)業(yè)內人士介紹，自麥德龍開創(chuàng)“物流費”模式后，這一模式很快被tesco樂購、沃爾瑪、大潤發(fā)等業(yè)界同行所效仿。
樂購中國區(qū)一位物流負責人向本報記者表示，采用配送中心集中配送模式是最為高效的運送方式，與其無數(shù)次地從每家供應商處接收貨品，不如改為通過交付配送中心，同樣數(shù)量的供應商樂購門店就只需要接收貨品一次，這對于門店來說顯然是大大簡化了流程，避免資源浪費。
“同時，集中配送還能使樂購更好地掌握庫存，進一步保證冷鏈運輸?shù)目煽啃裕_保生鮮商品的品質和安全。”該負責人稱。
而肖嵐表示，集中配送對于供應商也有好處，比如通過優(yōu)化處理訂單和發(fā)票，使得結算環(huán)節(jié)更加高效，從而使回款速度更快。
但在供應商和第三方物流商眼里，集中配送對于零售商們更大的誘惑在于，可以借此向上游供應商收取各類價格不菲的“物流費”。
“樂購比麥德龍更加變本加厲，除了強制供應商集中配送外，還新增了各種‘苛捐雜費’。比如供應商的商品送至配送中心后，進門要收人頭管理費，卸貨要收卸貨費，這些費用以前從來沒有聽到過。”盧革勝告訴記者。
據(jù)盧革勝介紹，目前樂購規(guī)定，供應商的貨車進入配送中心，每個人要收300元/月的人頭管理費，一輛大貨車上一般有3人，這樣每輛車每月可以收取900元。
“與此同時，樂購不允許供應商自己卸貨，也不允許供應商自己點貨。卸貨要收取卸貨費，而費用是市場價格的3-5倍。現(xiàn)在市場價是200元/車，而樂購要收取600-1000元/車。
“像樂購、麥德龍均有上千家的供應商，按此收費，每月光物流費就能有上億元的進賬。”盧革勝分析稱。
對此，樂購中國區(qū)物流負責人回應稱，樂購從未強制供應商加入其配送體系，而貨車卸貨費是行業(yè)一直以來都存在的現(xiàn)象，并非樂購所獨有。
專家分析，一個高效的零售供應鏈將給消費者創(chuàng)造很多的福利，在引領一個國家流通環(huán)境升級中，起著至關重要的作用。但是進場費的存在如同溫水煮青蛙，讓很多零售企業(yè)失去了提升供應鏈價值，研判消費者需求的能力和動力，增加了交易成本，助推了物價，讓整個社會在為之買單。
正傷腦筋的是供應商們，本來利潤就不多，面對家樂福在物流上的不作為，還得自己挖空心思節(jié)約成本。目前，家樂福做商品配送分幾種情況，大部分情況是通過第三方物流實現(xiàn)的，費用由供應商承擔。以北京地區(qū)為例，給家樂福做配送的主要有上海成協(xié)配送（北京）分公司，朝陽百貨批發(fā)部，大榮物流公司。有一小部分的大品牌，包括可口可樂、寶潔和百事可樂等以及一些生鮮食品等都具有直送的能力。
看家樂福收貨挺有意思：門店后排列著大中小型面包車、廂式貨車，形狀各異、大小不一。司機操著不同口音聊著天，談論著收貨制度的嚴格和同驗貨人員的關系。最常聽到的話是：“咱們廠三四天的量拉來都不見得有一個整車，太浪費了！” 很明顯，這個市場需要整合者。
上海利豐物流有限公司董事長盧革勝和他所服務的眾多供應商們，正在為不斷攀升的超市物流成本而煩惱。
“現(xiàn)在外界對外資超市進場費的反對聲很大，所以他們變了個花樣，開始在物流費上做文章。許多供應商和第三方物流商的利益因此而受損。這是繼進場費后，外資超市伸向供應商的又一只‘黑手’，麥德龍已成為‘家樂福二世’。”盧革勝向《華夏時報》記者表示。
據(jù)盧革勝介紹，麥德龍在2009年底開創(chuàng)了物流費的新收費模式，在此后不到2年時間里，英國零售巨頭tesco樂購、中國臺灣零售巨頭大潤發(fā)紛紛效仿，并且還演變出卸貨費、人頭管理費等各種式樣的“苛捐雜費”。
“第三方物流商和供應商唇齒相依，如果供應商倒了，物流商也難以幸免。如今絕大多數(shù)的中小供應商對此敢怒不敢言，他們委托我作為他們的代言人。”盧革勝說。
據(jù)悉，利豐物流原本占據(jù)了全國零售業(yè)物流配送四成以上的市場，而就在2010年度，利豐物流在麥德龍一家企業(yè)的配送上就減少了50%的營業(yè)額。
同家樂福合作了7年，成協(xié)說只要有家樂福的地方就有自己的分公司，甚至包括烏魯木齊和海口。據(jù)了解，在超市配送領域至今能形成規(guī)模效應的一共兩家：主貨量來自家樂福的成協(xié)以及主貨量來自麥德龍的利豐。這兩家能夠覆蓋各超市全國門店的專業(yè)配送商是大供應商們的首選合作對象。但他們的總庫只設在了上海、北京等不多的城市。而這導致的現(xiàn)象是，山東的供應商為了滿足家樂福多個門店的需求。在成本考量后，與其自己配送不如把所有貨物送到成協(xié)的上海總倉比較劃算。而這筆路費本身價值不菲。
在家樂福供應商接到數(shù)個門店下的訂單后，他們會把貨匯總送到成協(xié)設在上海、北京等數(shù)個供應商聚集的倉庫。成協(xié)人采取交叉理貨的方式把去往同地的貨物歸類并在當天發(fā)運。如果供應商身在山東，而貨物會頻繁送往蘇州、南京等地。成協(xié)也為此空出了5000平米的庫用作儲存。供應商會直接通過系統(tǒng)把訂單第一時間轉給成協(xié)，由其進行直接配送，而自己付倉儲費用。成協(xié)憑借實踐經(jīng)驗，通常還能給供應商提供不少專業(yè)化建議。比如以成協(xié)倉庫為基準，路程遠就需要供應商把跑量大、銷售快的貨物放些在倉庫，以防止意外造成超市撐門面的貨物短缺；而同城配送，成協(xié)則建議把相對慢流的貨物做一些儲備，因為不可能頻送，缺貨幾率較大，影響客戶個性需求而導致滿意度下挫。
